ورود به بازاری که تقاضای کمی برای محصول شما وجود دارد!

هنگامی که می‌خواهید به بازارهای جدید ورود کنید، رویکرد مطمئن این است که روی مناطقی تمرکز کنید که برای محصولات یا خدمات شما، تقاضای قابل مشاهده و ملموس وجود دارد. به عنوان مثال، هیوندای (Hyundai) تنها زمانی وارد بازار چین شد که صنعت خودروسازی این کشور سالانه حدود 20% رشد می‌کرد.

آمازون نیز تمایل داشت تا در هند سرمایه گذاری کند، اما منتظر ماند تا بخش تجارت الکترونیک این کشور با رشد سالانه 35% مواجه شود. و در نهایت، Uber پس از موفقیت رقبای محلی Gojek و Grab در اندونزی که نشان دهنده محبوبیت این خدمات بود، سرویس تاکسی موتوری را در این کشور راه‌اندازی کرد.

واضح است که این استراتژی می‌تواند موثر باشد. اما یک نکته منفی نیز وجود دارد: وقتی پتانسیل یک بازار برای همگان آشکار می‌شود، احتمالا رقابت سختی پیش رو خواهید داشت. به همین دلیل است که برخی از شرکت‌ها، رویکرد متفاوتی را جهت بین المللی شدن خود اتخاذ می‌کنند.

با انجام بیش از 100 مصاحبه جامع و کامل با رهبران سازمان‌های چندملیتی، به این موضوع دست یافتیم: در حالی که بسیاری از شرکت‌ها، تلاش خود را بر روی بازارهایی با تقاضای ملموس متمرکز می‌کنند، ورود موفقیت آمیز به بازارهای جدیدی که تقریبا هیچ تقاضای قابل مشاهده‌ای در آن‌ها وجود ندارد نیز ممکن است! اگر این کار به درستی انجام شود، می‌تواند یک رویکرد بسیار موثر برای دور زدن رقابت و کشف یک بازار بکر باشد.

در این رابطه، ما 3 استراتژی مختلف را شناسایی کردیم:

1. در مقیاس کوچک شروع کنید.

بدون وجود شواهد واضحی از پتانسیل بالای بازار، شرکت‌ها باید برآورد کنند که میزان تقاضا در این بازار چگونه در طول زمان تغییر می‌کند. به عنوان مثال، یک تحول سیاسی یا ابتکار فن‌آورانه ممکن است نشان دهنده این باشد که یک صنعت یا بخشی از اقتصاد احتمالا رشد خواهد کرد. همچنین روندهای اجتماعی می‌توانند نمایانگر یک تغییر پیش رو در رفتار مصرف کننده باشد. یا طبقه متوسط جامعه ممکن است علاقه جدیدی به محصولات یا خدمات خاصی نشان دهند.

بسته به اعتماد یک سازمان به این مفروضات، می‌تواند منطقی بنظر برسد که قبل از ورود همه جانبه، یک بازار را با سرمایه گذاری اولیه کوچک تست کنید. برداشتن گام‌های کوچک باعث می‌شود که بتوانید یک بازار جدید را اعتبارسنجی کنید، با ویژگی‌های خاص آن آشنا شوید و بدون اینکه در این فرآیند ورشکسته شوید، خود را با شرایط تطبیق دهید.

به عنوان مثال، زمانی برند لوکس ایتالیایی Zegna، اولین فروشگاه خود را در چین افتتاح کرد، رشد این برند در چین، بسیار غیرمحتمل بنظر می‌رسید. در آن زمان، هزینه یک دست کت و شلوار برند Zegna، به اندازه سه برابر میانگین حقوق سالانه یک فرد ساکن پکن بود. این آمار نشان می‌داد که تقاضای بسیار اندکی برای این محصولات وجود دارد. با این وجود، این شرکت چندین فروشگاه کوچک را افتتاح کرد و در واقع اولین شرکت محصولات لوکس غربی بود که به چین راه پیدا کرده بود.

این فروشگاه‌ها به مدت 5 سال زیان‌ده بودند، اما به این دلیل که سرمایه گذاری اولیه Zegna برای راه‌اندازی آن‌ها ناچیز بود، موضوع بزرگی به شمار نمی‌رفت. این شرکت با صبر و حوصله به رویکرد خود ادامه داد و مرکز عملیات و استعداد خود را در چین برپا کرد. حتی مدیرانی را از ایتالیا برای آموزش کارکنان چینی که هیچ تجربه‌ای در توزیع این نوع از کالاهای لوکس نداشتند، به این کشور آورد.

اساسا بدون هیچ رقیبی، Zegna توانست به عنوان یک برند معروف در میان ثروتمندان چینی شناخته شود. در همان زمان، بازار چین بطور مداوم در حال رشد و تکامل بود. در واقع رشد سریع درآمد طبقات بالا و متوسط جامعه باعث افزایش تقاضا برای لباس‌های مجلل Zegna شد. همچنین کاهش محدودیت‌ها برای شرکت‌های خارجی باعث شد تا الزام همکاری با توزیع کنندگان محلی از بین رفته و این موضوع، توانایی Zegna برای کسب سود از بازار را بیشتر کرد.

در پاسخ به این تغییرات بازار، تمایل سایر برندهای لوکس نیز به بازار چین افزایش یافت، اما Zegna به دلیل بهره مندی از مشتریان قدیمی و کارکنان آموزش دیده خود، از مزیت بزرگی نسبت به سایر برندها برخوردار بود. در سال 2010 (کمتر از 20 سال پس از ورود Zegna به بازار چین)، Zegna به یکی از 5 برند برتر پوشاک لوکس در این کشور تبدیل شد که 50% از کل فروش لباس‌های مردانه لوکس را به خود اختصاص داده بود. امروزه، یک سوم از کل درآمد جهانی Zegna از چین حاصل می‌شود که تا حد زیادی به لطف ورود زودهنگام این شرکت به بازار چین است.

استراتژی‌های مشابهی در سراسر جهان وجود دارد که آن‌ها نیز موثر بوده‌اند. زمانی که شرکت اسرائیلی Teva Pharmaceuticals، برای اولین بار در ایالات متحده حضور یافت، بازار داروی آمریکا تحت سلطه برندهای تجاری معروفی بود. در واقع تقاضای محدودی برای داروهای ژنریک وجود داشت، به ویژه اینکه Teva یک استارتاپ کوچک خارجی محسوب می‌شد. با این وجود، این شرکت یک حرکت اولیه کوچک انجام داد: کمتر از 10% از سرمایه اولیه مورد نیاز برای تشکیل یک سرمایه گذاری مشترک 50/50 با شریک آمریکایی خود یعنی W.R. Grace، که به فناوری‌ها و حوزه تخصص Teva علاقه‌مند بود، تامین کرد.

این سرمایه گذاری حداقلی به Teva این امکان را داد تا جایگاهی را در بازار آمریکا برای خود دست و پا کند. زمانی که با تغییر در مقررات ایالات متحده، روند تایید داروهای ژنریک نیز تسهیل شد و بازار آن رونق پیدا کرد، موفقیت Teva نیز برجسته‌تر شد. ایالات متحده در حال حاضر، بزرگ‌ترین بازار داروهای ژنریک در سراسر جهان است و ورود زودهنگام Teva به این شرکت کمک کرد تا با وجود منابع محدود خود، به لیدر این بازار تبدیل شود.

داروهای ژنریک: فرآورده‌های دارویی که در انحصار تولید هیچ شرکت دارویی نیست و با نام عمومی ماده مؤثر آن تولید و عرضه می‌شوند.

2. دسته جدیدی از محصولات را معرفی کنید.

در حالی که اگر مشتریان شما قبلا با محصولات مشابه آشنایی داشته باشند، اغلب راحت‌تر می‌توانید یک محصول را به فروش برسانید، اگر شرکت شما بتواند افراد را با یک دسته کاملا جدید از محصولات آشنا کند، موفقیت‌های زیادی می‌توان کسب کرد. برای این کار باید ابتدا بازار محلی را بطور کامل بشناسید و سپس یک پیشنهاد جدید و ارزشمند ارائه دهید که با سلایق مشتریان محلی همخوانی داشته باشد.

به عنوان مثال، زمانی که شرکت کشتی‌ سازی ایتالیایی Costa Cruises برای اولین بار در سال 2006 وارد بازار چین شد، اغلب گردشگران چینی حتی در مورد سفرهای تفریحی دریایی چیزی نشنیده بودند. زیرا کشتی‌ها تنها به عنوان یک وسیله حمل و نقل در نظر گرفته می‌شدند. اما Costa توانست یک روند مهم را در بازار شناسایی کند: علاقه زیاد ثروتمندان چینی به هر چیزی که احساس بکر، خارجی و به ویژه اروپایی داشته باشد.

این شرکت تنها یک کشتی کوچک با ظرفیت 1000 نفر را وارد شانگهای کرد تا بتواند بازار چین را تست کند (نمونه‌ای از شروع در مقیاس کوچک). در حالی که چنین کشتی نسبتا کوچکی احتمالا در ایالات متحده یا اروپا که مسافران بیشتر به سفرهای دریایی عادت داشتند، هیاهوی زیادی به پا نمی‌کرد، حس تازگی و خارجی بودن آن توانست مشتریان چینی را هیجان زده کند.

Costa یک تجربه تفریحی کاملا جدید را ارائه داد: اتاق‌های راحت، غذاهای بین المللی، اجرای اپرای ایتالیایی و کلاس‌های تست انواع شراب‌ که توسط خدمتکاران اروپایی آموزش داده می‌شد. این اتفاق بزرگی بود. از آن زمان تا کنون، بسیاری از شرکت‌های کشتیرانی دیگر نیز وارد بازار چین شدند، اما ورود زودهنگام Costa و برندسازی موثر آن، این شرکت را قادر ساخت تا همواره جایگاه خود را در بازار چین حفظ کند.

البته هر سرمایه گذاری قطعا با موفقیت همراه نخواهد بود. زمانی که Tolaram، توزیع کننده مواد غذایی اندونزیایی، با محصول نودل فوری خود یعنی Indomie وارد بازار نیجریه شد، در ابتدا تلاش‌های زیادی را جهت جلب توجه انجام داد. اما بسیاری از مشتریان در نیجریه هرگز نودل نخورده یا حتی ندیده بودند. بنابراین محبوبیت این محصول در آسیا نتوانست در این بازار جدید تکرار شود.

Tolaram سریعا متوجه شد که با توجه به عدم وجود تقاضا برای نودل، باید رویکرد جدیدی را اتخاذ کند: این شرکت، تمرکز بازاریابی خود را معطوف به هزینه کم و ارزش غذایی بالای Indomie کرد که منجر به سازگاری با سلیقه افراد کم درآمد و علاقه‌مند به غذاهای سالم شد. علی‌رغم وجود دست‌اندازهای زیاد هنگام شروع، Indomie اکنون به یک نام آشنا در نیجریه تبدیل شده و بیش از 70% از بازار نودل فوری در این کشور را به خود اختصاص داده است.

3. پاسخگویی به تقاضای موجود.

البته، همه شرکت‌های پیشگام از تحولات مطلوب بازار یا واکنش گرم کاربران به نوع جدیدی از محصول بهره نبرده‌اند. به عنوان مثال، LinkedIn در ابتدای ورود به بازار چین، با تقاضای اندکی مواجه بود. این شرکت در ابتدا اقدام به ارائه همان سایت شبکه‌ سازی مربوط به مشاغل کرد که در سایر کشورها نیز ارائه داده بود، اما علی‌رغم موفقیت آن در مناطق دیگر جهان، اغلب کاربران چینی، ایده این سایت را عجیب و غریب و بدون جذابیت می‌دانستند.

در واقع نمایش پروفایل‌هایی که شبیه به رزومه بود، برای افراد (چینی) در یک شبکه اجتماعی خوشایند نبود. در فرهنگی که بر ایجاد روابط قبل از ایجاد کسب و کار تاکید شده بود، استفاده از پروفایل‌های قابل مشاهده توسط عموم برای تسهیل تجارت بین افراد ناآشنا، نامناسب قلمداد می‌شد. در همان زمان، محدودیت‌های نظارتی بر روی پلتفرم‌های اجتماعی، فعالیت لینکدین را بیش از پیش با چالش مواجه کرد.

در پاسخ، LinkedIn تمرکز خود در بازار چین را از عملکرد اصلی این سایت (که یک شبکه اجتماعی مربوط به مشاغل بود)، به امکانات کاریابی آن تغییر داد. کاربران چینی با دیگر سایت‌های کاریابی آشنایی داشتند، اما شبکه جهانی شرکت‌ها و استخدام کنندگان برتر که توسط لینکدین ارائه می‌شد، توسط رقبا قابل ارائه نبود.

لینکدین متوجه شد که پاسخگویی به این تقاضای موجود، بسیار بهتر از ایجاد تقاضای جدید برای محصول اصلی خود در میان کاربرانی است که نسبت به مفهوم شبکه اجتماعی حرفه‌ای (مربوط به مشاغل) بی‌اعتنا بودند. بنابراین در اوایل سال 2021، این شرکت اعلام کرد که خدمات اجتماعی خود را در چین تعطیل می‌کند و به جای آن یک سایت جدید کاریابی راه‌اندازی می‌کند.

البته تنها زمان مشخص خواهد کرد که این تغییر، نتیجه خواهد داد یا خیر. اما حداقل روی کاغذ، بنظر می‌رسد که این رویکرد با چشم‌انداز فرهنگی و فضای نظارتی بازار چین و همچنین با روش استفاده کاربران چینی لینکدین که تابحال از این برنامه استفاده کرده‌اند، همخوانی بیشتری دارد. اگر با جذب مشریان جدیدی که مطابق میل شما رفتار کنند، مشکل دارید (در بازاری که ارزش پیگری را داشته باشد)، شاید بهتر باشد که شما کسب و کار خود را مطابق میل آن‌ها سازگار کنید!

جمع بندی

ورود به یک بازار جدید بدون تقاضای موجود، پرریسک است. این ریسک، بسیاری از شرکت‌های جهانی که ترجیح می‌دهند با اطمینان و شانس بیشتری برای کسب بازدهی فوری به بازارها ورود کنند را از این اقدام بازمی‌دارد. اما با کمی صبر و خلاقیت، می‌توان در بازاری بکر سرمایه گذاری کرد و تقاضای قابل توجه و پایداری را پیدا یا ایجاد کرد.

گاهی تنها با یک سرمایه گذاری کنجکاوانه کوچک ممکن است به یک بازار بزرگ ورود کنید، گاهی این کار را با ایجاد یک دسته کاملا جدید از محصولات به کمک ویژگی‌های منحصر بفرد برند خود انجام می‌دهید و گاهی نیز با رفتن به سمت پاسخگویی موثر به نیازهای مشتریان محلی، می‌توانید یک بازار “بنظر کم تقاضا” را به یک بازار چشمگیر تبدیل کنید.

منبع: Harvard Business Review

مترجم: معین رفیعی مهر