مزیت‌های رقابتی کلیدی (خندق ها)، که بزرگترین شرکت‌های تاریخ را شکل دادند – بخش سوم

شرکت هایی مانند آمازون، اوبر و استارباکس با درک، ایجاد و تقویت مزیت‌های رقابتی خود پیشرفت می‌کنند. این مزیت‌های رقابتی کلیدی مثل یک خندق در اطراف کسب‌وکارها هستند که باعث می‌شود رقبای آنها نتوانند به راحتی به جایگاه آنها در بازار دست پیدا کنند. به عبارت دیگر منظور از اصطلاح “خندق” در این مقاله، مزیت‌های رقابتی کلیدی هست که یک کسب‌وکار را از سایر رقبای خود متمایز می‌کند. شرکت‌ها می‌توانند با تقویت برند خود، دستیابی به صرفه اقتصادی در ارائه محصول یا خدمت یا حتی لابی برای کسب موقعیت خاص از جانب دولت، خندق بسازند. در عوض‌، آنها می‌توانند وفاداری مشتری، قدرت قیمت‌گذاری و حمایت‌های قانونی را دریافت کنند که رقابت با آنها را برای سایر شرکت‌ها دشوار می‌کند.

در قرن بیستم، بزرگترین شرکت‌های جهان بر اساس خندق‌های صرفه اقتصادی یا دولتی تأسیس شدند. به عنوان مثال شرکت Standard Oil با خرید پالایشگاه‌های رقیب کوچکتر و ساخت شبکه توزیع جهانی، انحصار خود را ایجاد کرد. در نهایت، این شرکت حدود %90 از کل پالایشگاه‌ها و خطوط لوله در ایالات متحده را به مالکیت خود درآورد و توانست شیوه قیمت‌‌گذاری خود را وضع کند.

امروزه، پایدارترین خندق‌ها بر اساس انواع مختلفی از مزیت‌ها مانند اثر شبکه‌ای، داده‌ها و تعامل با مشتریان ساخته می‌شوند. به عنوان مثال، گوگل با ایجاد الگوریتمی بهتر برای نمایه‌سازی و جستجو در اینترنت، کار خود را آغاز کرد. این شرکت از همان زمان با استفاده از این مزیت در حمل‌ونقل، خرید و از همه مهمتر تبلیغات (Google Ads)، این خندق را تقویت کرده است. در این مقاله، ما به بررسی 17 نمونه از خندق‌های تجاری و کارکرد آنها می‌پردازیم.

خندق‌های منابع

برخی از شرکت‌ها از طریق محصولات یا برند خود خندق نمی‌سازند. در عوض، آنها از تخصص داخلی، حق ثبت اختراع یا حمایت های قانونی که در اختیار دارند، استفاده می‌کنند. منابع منحصر به فردی که یک شرکت از هر جهت – چه به صورت مالکیت معنوی، تحقیق و توسعه، دانش داخلی یا انحصار – بدست آورده برخی از ماندگارترین و حتی ناپایدارترین خندق‌های جهان را ایجاد کرده است.

مالکیت معنوی

خندق‌های مرتبط با مالکیت معنوی به این دلیل تأثیر گذار هستند که یک شرکت نوعی مالکیت معنوی ارزشمند را ایجاد می‌کند که سایر رقیبان آن از نظر ساختاری نمی‌توانند آن را کپی و استفاده کنند. گرچه حق ثبت اختراع همیشه از یک شرکت در برابر یک رقیب بزرگتر محافظت نمی‌کند، به خصوص اگر زمان زیادی طول بکشد تا آنها فناوری خود را تجاری‌سازی کنند، داشتن حق ثبت اختراع در حوزه‌هایی مانند داروسازی می‌تواند یک مزیت رقابتی با دوام تلقی شود.

14- شرکت فایزر

هنگامی که شرکت فایزر، 90 میلیارد دلار برای تملک شرکت تولیدکننده داروی رقیب وارنر-لمبرت هزینه کرد، ساختن یک خندق محافظت شده بوسیله حق ثبت اختراع هدف اصلی این خرید بود. از آنجا که فایزر مالک شرکتی بود که حق ثبت اختراع داروی Lipitor را داشت، تقریباً شکست ناپذیر بود و از این حیث تنها شرکتی بود که قادر به فروش دارو یا یک نسخه عمومی بود. همچنین چند عامل، خارج از کنترل مستقیم شرکت فایزر نیز به این موفقیت کمک کردند.

برای اولین بار، تصمیم سازمان غذا و دارو آمریکا در سال 1997 بود که به شرکت‌های دارویی اجازه می‌داد تا برای مصرف‌کنندگان کمپین‌های تبلیغاتی اجرایی کنند. تبلیغات داروی Lipitor کمک کرد تا این دارو به یک داروی رایج تبدیل شود و فروش آن را حتی بیشتر کند. Lipitor در طول دوران ثبت اختراع 14.5 ساله خود، 125 میلیارد دلار فروش نصیب شرکت مالک خود کرد به طوری که 20 تا 25 درصد از کل درآمد فایزر را برای چندین سال تشکیل می‌داد و این اتفاق باعث شد‌ این دارو به پرفروش‌ترین داروی تجویز شده در تمام دوران تبدیل شود.

15- شرکت والت دیزنی

مالکیت معنوی، متداول‌ترین نقطه تمایز برای شرکت‌های رسانه‌ای نیست. چرا که معمولاً به مزایای رقابتی همچون برند تجاری یا اعتبار فرهنگی خود اتکا می‌کنند. اما تعداد کمی از شرکت‌ها در هر صنعتی وجود دارند که به خندق‌های مالکیت معنوی خود افتخار می‌کنند. مثل شرکت والت دیزنی. در حال حاضر دیزنی با ۳۵٪ سهم از کل بلیط‌ های فیلم فروخته شده، تسلط ویژه‌ای بر روی شرکت‌های هالیوود دارد. در سال 2019، هر 5 فیلم پر فروش برتر، تحت مالکیت معنوی دیزنی ساخته شدند (Avengers: Endgame ،The Lion King ، داستان اسباب بازی 4،Captain Marvel و Spider-Man: Far From Home) این سلطه یک شبه ظهور نکرد.

طی چند دهه گذشته، کمپانی دیزنی میلیاردها دلار صرف خرید شرکت‌های دیگر با مالکیت معنوی ارزشمند (LucasFilm، پیکسار، ESPN ، فاکس) کرد و همچنین تلاش‌هایی برای لابی‌گری با هدف محافظت از کتابخانه عظیم مالکیت معنوی خود در برابر انقضای حق کپی رایت کرده است. به عنوان مثال با لابی‌گری دیزنی، مهلت حق کپی رایت میکی موس 19 سال دیگر تمدید شد که بدین ترتیب از مالکیت معنوی این شرکت تا سال 2003 محافظت شد. چند سال قبل از پایان این مهلت، دیزنی بار دیگر برای تمدید این حق خود لابی کرد و توانست به عنوان مالک معنوی میکی موس تا سال 2023 از حقوق معنوی خود محافظت کند. در نتیجه، هیچ استودیو یا شرکتی نمی‌تواند هر نوع محتوایی را که شامل میکی ماوس یا هر یک از شخصیت‌های ارزشمند دیگری که متعلق به دیزنی هستند را بسازد.

دانش

خندق‌های مرتبط با دانش از طریق متمرکز کردن تخصص‌ها در یک سازمان موثر هستند. با این وجود بسیاری از اشکال دانش به راحتی قابل انتقال هستند مثل پدیده فرار مغزها – شرکت‌هایی که می‌خواهند بر اساس دانش خود خندق بسازند تا زمانی که بتوانند به یک نقطه قابل اتکا برسند، باید راهی برای از میدان بیرون کردن رقبا داشته باشند.

16- شرکت Canon

امروزه شرکت Canon بیشتر به خاطر محصولات تصویربرداری از جمله دوربین‌های دیجیتال و دوربین فیلمبرداری مشهور است. اما تخصص فنی Canon در وسایل الکترونیکی در مقیاس کوچک و تصاویر نوری نیز آن را به رقیبی قدرتمند در بازار دستگاه‌های فتوکپی تبدیل کرده است. مزیت اصلی که Canon نسبت به سایر شرکت‌های تولید کننده ماشین آلات تجاری کسب کرد، تخصص مهندسی بود که در داخل این شرکت وجود داشت.

این شرکت از این تخصص برای توسعه ماشین‌های کپی استفاده کرد، اما سپس از این دانش برای کسب موقعیت رقابتی قدرتمند در بقیه بازار ماشین‌های تجاری در دهه 1980 بهره برد. امروزه Canon همچنان در بازار دستگاه‌های کپی پیشرو است. با دیجیتالی شدن اسناد و تغییر رفتارهای تجاری، هزینه‌هایی که کسب‌وکارها برای دستگشاه‌های چاپ و سخت افزارها می‌کنند، کاهش یافته است. Canon به نوبه خود در حال اصلاح مدل اصلی کسب‌وکار خود برای حذف دستگاه‌های کپی است و این شرکت می‌گوید که قصد دارد در آینده بیشتر بر روی دوربین‌ها، چاپ تجاری، فناوری چاپ نانو و محصولات پزشکی تمرکز کند.

قوانین و مقررات

خندق های مرتبط با قوانین و مقررات با محافظت از شرکت در برابر رقبا از طریق مجاری قانونی، از جمله مقررات جلوگیری از ظهور رقبای جدید یا از طریق قرارداد با یک شرکت بزرگتر و با ثبات‌تر، عمل می‌کنند. این نوع خندق‌ها تا زمانی که رهبری سیاسی کشور یا رهبری شرکت تصمیم به حفظ آن قوانین و مقررات داشته باشند، می توانند دوام داشته باشند.

17- شرکت AT&T

در بیشتر دوران قرن بیستم، سیستم تلفنی در ایالات متحده توسط یک شرکت اداره می شد: شرکت AT&T. در سال‌های اولیه انحصار AT&T، تنها راه دسترسی به تلفن پرداخت هزینه اشتراک به شرکتAT&T بود. در آن زمان هنگامی که AT&T تجهیزات موردنیاز یک خط تلفن را راه‌اندازی می‌کرد، امکان استفاده از تلفن اجاره‌ای جدید فراهم می‌شد، اما فقط از طریق شبکه اختصاصی شرکت. شرکتAT&T  این انحصار را بیشتر از طریق تملک بسیاری از شبکه‌های تلفنی محلی و مستقلی که در سالهای اولیه تلفن پدید آمده بودند‌، ایجاد کرد.

در سال 1913، تحت نظر دولت، AT&T قراردادی را برای جلوگیری از ورشکسته شدن، منعقد کرد. نتیجه این سازش، قراردادی تحت عنوان Kingsbury، بود که این شرکت را ملزم می‌کرد تا به شبکه‌های تلفنی کوچک و مستقل اجازه دهد با شبکه از راه دور در سراسر کشور ارتباط برقرار کنند. با این وجود علی رغم این توافق،AT&T  همچنان موفق به کنترل صنعت تلفن کشور شد و تقریباً بدون هیچ گونه رقیب و مانع تراشی تا دهه 1980 آن را اداره کرد.

وقتی ایستگاه‌های کوچک طبق قرارداد Kingsbury سعی در اتصال به شبکه AT&T داشتند، متوجه شدند که هر مرحله از این کار هزینه‌ها و دردسرهای اضافی و غیرقابل تحملی را به همراه دارد. نتیجه این دشواری این بود که در طول سالها پس از قرارداد Kingsbury، تعداد ایستگاه‌های تلفنی فعال و مستقل کاهش یافت و تعداد ایستگاه‌های متصل به شبکه AT&T فقط به میزان کمی افزایش یافت. در پایان، تحریم‌های قرارداد Kingsbury  به جای محافظت از مشاغل محلی و رقابت بین فعالان این حوزه، فقط مزیت رقابتی را کهAT&T ایجاد کرده بود، حفظ کرد و به این شرکت چراغ سبزی برای توسعه بیشتر آن داد.

خندق‌های جدید

تقریباً می‌توان ادعا کرد که هر شرکتی بر اساس نوعی از مزیت بنا شده است. یک کارآفرین نوعی ناکارآمدی را در بازار کشف می‌کند و سپس از آن بهره‌برداری می‌کند. در این بین شرکت‌هایی در بازار ماندگار خواهند شد و با رقیبان رقابت می‌کنند که بر پایه خندق‌ها بنا می‌شوند. ساختار خندق‌ها به شکلی است که ورود سایر شرکت‌ها و الگوبرداری از همان مزیت‌های کلیدی را برای آنها دشوار می‌کند. بدین ترتیب، خندق‌های امروزی منعکس کننده بسیاری از خندق‌های بنیادی گذشته هستند.

اگر چه ممکن است شرکت‌هایی مثل فیس بوک، آمازون و گوگل در نگاه اول متفاوت به نظر برسند، ولی بسیاری از مزایای کلیدی شرکت‌هایی مانند استاندارد اویل، جنرال الکتریک و IBM را در طول حیات شرکت‌های خود به کار گرفته‌اند. هر چند ممکن است این شرکت‌ها از مزیت‌های کلیدی مشابهی از بعد اندازه و مقیاس استفاده کنند، اما آن را به روشی جدید انجام می‌دهند: استفاده از داده‌ها، اثرات شبکه‌ای، بازارهای آنلاین، موتورهای جست‌وجو و شبکه‌های اجتماعی. با این حال، این که این خندق‌های جدید در طول یک قرن آینده تا چه اندازه با دوام و با ثبات خواهند ماند، یک سوال بدون پاسخ است که باید منتظر ماند و دید که سرانجام این مزیت‌ها چه خواهد شد.

بخش اول و دوم این مقاله را در لینک های زیر بخوانید:

مزیت‌های رقابتی کلیدی (خندق ها)، بخش دوم

مزیت‌های رقابتی کلیدی (خندق ها)، بخش اول

ترجمه و نگارش : امیرحسین پور، زهرا رستگار